"El empresario familiar no planifica su sucesión porque se cree inmortal"

La sevillana Paola Corbalán dirigió durante once años Reyvarsur, una pyme fundada por su padre, Juan Corbalán, y especializada en la producción de grifos de cerveza. Fue adquirida en 2022 por el grupo italiano Celli después de un crecimiento espectacular y con ventas en más de diez países. Ahora recoge toda su experiencia como empresaria familiar y acaba de lanzar De hij@ a CEO: 9 pasos para asegurar el éxito en el relevo generacional, publicado por Profit, una editorial especializada en management y liderazgo.

Cada año, asegura, entre 60.000 y 80.000 empresas familiares en España se enfrentan al reto de la sucesión, y de ellas solo el 30% logra superar la transición con éxito. “En Andalucía –dice– tenemos un tejido familiar excepcional, con empresas longevas y arraigadas al territorio, pero la falta de planificación en la sucesión pone en riesgo todo ese patrimonio empresarial y social”.

Pregunta.¿Qué consejos le darías al dueño o primer directivo de una empresa familiar para que su proyecto tuviera continuidad?

Respuesta.Lo primero, separar tu identidad de la de la empresa. Muchos creen que son una sola cosa, y no han organizado la empresa para funcionar sin que ellos estén. Hay que preparar la empresa para que pueda funcionar en el día a día sin el dueño, y para eso hay que organizar un plan B para cuando ya no esté. No se puede pasar de la gestión a la nada, hay que dejar el timón poco a poco, como en una película, para que no se resientan ni la empresa ni la persona.

P.¿En qué momento debe comenzar a prepararse el relevo?

R.Cuando la empresa alcance cierta madurez financiera. En este sentido, la ausencia de protocolos familiares -los documentos que regulan las relaciones entre familia, propiedad y empresa- sitúa a la mayoría de estas compañías andaluzas en riesgo. Estos protocolos deben ser consensuados con el resto de familiares, y debe estar ahí la responsabilidad de cada uno, quién puede entrar a dirigir la compañía y bajo qué circunstancias, y, fundamental, cómo se va a desarrollar el gobierno corporativo: cómo se toman las decisiones, en qué foro (consejo de administración, consejo de familia) y quién decide sobre qué.

P.¿Cuáles son los principales fallos en este proceso?

R.Nos creemos inmortales, no se planifica porque el empresario piensa que no se va a morir. Tiene la sensación de que eso queda lejos, y llega a una edad en la que no sabe soltar la etapa ejecutiva. Puede que en teoría se dedique a las relaciones institucionales, pero en realidad hace micromanagement, está allí, opina sobre todo. Le falta compromiso con el hecho de irse.

P.También están los conflictos familiares, ¿cuáles son los más comunes?

R.Yo digo que son las moneditas y el ego. Unos piensan que tienen que ganar más, que merecen más. Y después se habla muy poco; se llevan bien, pero hablan poco de lo realmente importante, de las expectativas que tienen el uno sobre el otro. Se debe hacer una puesta en común de lo que quiere cada uno y de qué futuro se quiere construir, en compañía o separados. Puede que uno tenga mucho interés en su carrera profesional y otro quiera vivir y solo cumplir en su trabajo.

P.¿Cómo ha evolucionado la empresa familiar andaluza en los últimos años?

R.Hay una enorme mejora en organización y profesionalización. Las nuevas generaciones han ido a la universidad, han cursado másteres y visto más mundo. Muchos hijos no quieren continuar, porque la empresa familiar se le queda pequeña. También hay mucha más concienciación sobre la gobernanza, se contrata a consultores externos y hay consejos asesores, algo que antes solo se veía en el Íbex 35.

P.¿Detecta una mayor tendencia, también, a vender la empresa a grandes grupos o fondos de inversión?

R.Sí, y es por la falta de continuidad, por la dificultad de que entren los hijos y también porque las nuevas generaciones buscan una inyección de capital para desarrollar el plan de negocio que ellos quieren. En nuestro caso, la empresa se dividió en dos, la división de grifos de cerveza se vendió a una firma italiana y la de cintas transportadoras para industria nos la quedamos.