Cómo gestionar un sistema público de salud

Un sistema público de salud (SPS) difiere del privado (SPrS) al menos en dos aspectos: uno, la insatisfacción de los usuarios y fallos organizativos se aprovecha y utiliza políticamente, lo que impide una gestión serena; y otro, que su compromiso principal de atender al paciente condiciona las decisiones económicas, mientras que el privado se guía por el beneficio. En el Organizational Health Index de la consultora McKinsey hay ideas útiles sobre cómo organizar el SPS, aunque son descorazonadores sus resultados de que dividiendo una amplia muestra de centros en cuatro grupos, de mayor a menor eficiencia, el 53% del SPS está en el último, frente al 22% del SPrS. El SPS falla en transparencia, coordinación y control, y ambigüedad en sus difíciles relaciones con el SPrS.

Para un presupuesto disponible, el SPS al primar la atención al paciente trasvasará recursos financieros al SPrS, en un proceso de empobrecimiento paulatino del primero y fortalecimiento del segundo; el SPrS tiene ya el 35% y 21% del total de estancias largas y cortas en hospitales, y el 21% de la cirugía, pagado con dinero público. En este escenario, un aumento de recursos públicos da lugar a un mayor trasvase al SPrS, más beneficios y control de mercado.

Además, la externalización, con la presión permanente de la urgencia, se presta a prácticas que en ocasiones son corruptas, por lo que habría que integrar esta externalización en un esquema de organización con los elementos siguientes: un liderazgo político y profesional; una dirección que responda de la transparencia, resultados y desviaciones; un sistema de coordinación y control interno; seguimiento de cómo presupuestos y externalización influyen en la mejora o debilitamiento del SPS, y definir criterios al respecto; un sistema de integración del personal, motivación y capacitación; forma de la incorporación de tecnología; incorporación de prácticas del sector privado como horarios extendidos para aprovechar espacios y medios; la integración efectiva de los pacientes en torno al propósito del SPS; y conocimiento mediante implicación parlamentaria en comunicación directa y sistemática con todos los que tienen intereses en la sanidad, no sólo con lobbies.

Como idea a retener, una cartera de iniciativas factibles para la mejora de un SPS sólo es eficaz dentro de una organización con una fuerte integración en torno a lo que en empresa se llama propósito y visión, y que con inteligencia y voluntad política no es imposible de reproducir en el ámbito de la administración pública.