Fabrizio Favara: “Iryo ha entrado en su fase de creación de valor, con una puntualidad del 97% y un modelo enfocado en la calidad”

Iryo, la primera compañía que ofreció un servicio alternativo a Renfe en alta velocidad en España, cumple tres años de operaciones. El CEO de la compañía fundada por Trenitalia (operador estatal italiano, 51%), los socios de la aerolínea valenciana Air Nostrum (25%) y la empresa de infraestructuras Globalvia (con otro 25%), Fabrizio Favara (Roma, 1975) aborda en esta entrevista el momento que vive la compañía tras su exitoso lanzamiento, y el futuro que está por venir, basado en un modelo de calidad frente a los precios bajos.

Pregunta.Esta misma semana Iryo cumple tres años de operaciones en España, desde el primer tren que fue el 22 de noviembre del 22. ¿Qué balance hace de la trayectoria que ha tenido la compañía, teniendo en cuenta que usted participó en la germinación, en el lanzamiento inicial, hasta un año antes de esta fecha?

Respuesta.La compañía está en un punto medio de su propio desarrollo. Ha hecho muy bien la fase de startup y también hizo bien la fase del lanzamiento de las operaciones, en línea con el calendario que teníamos. Hemos trabajado creando una base de clientes muy importante, porque estamos en 8,5 millones de clientes al año. Ahora ha llegado el último momento, que es la fase de la creación de valor, donde se dará sentido a todo aquello en lo que estamos trabajando hoy, pero también a todo lo que ha sido hecho antes. Si creas valor es un éxito para todos, pero si no lo haces, solo quedarás como un caso en los libros de historia. Cuando hablo del concepto de crear valor me refiero también a un cambio de mentalidad importante, porque no es sólo un concepto de crecer en cantidad, sino en calidad. Si competimos en calidad, todas las áreas mejorarán. Operaciones, por supuesto, que es la base, pero también el embarque, el desembarque, el , la comida, las personas, la asistencia del servicio a bordo del tren y en tierra... Competir en calidad significa ser mejores que nuestros competidores en cada proceso y esto es un desafío muy importante. Pero de verdad es la única palanca, la única herramienta que tenemos para competir, porque no queremos basar nuestra competencia únicamente en el precio. Siempre ofrecemos precios más competitivos que los de Renfe, pero nuestra prioridad es mantener una estructura de precios que cubra los costes reales, porque operamos con trenes y un modelo de servicio que implican una inversión significativa. No somos un operador de bajo coste. Queremos ser el operador que ofrezca el mejor viaje.

“Nuestro ratio de puntualidad es del 97% por causas sólo atribuibles a Iryo”

P. ¿Ustedes han conseguido ese equilibrio entre calidad-precio?

R.Lo estamos construyendo. Empezamos a subir el precio a partir de mayo-junio y, efectivamente, estamos cambiando un poco la propuesta comercial de la compañía. Pero es que el cliente valora mucho el producto ferroviario en sí, nuestros Frecciarossa; y también valora los servicios que se prestan y la calidad de la experiencia. Nuestra puntualidad, que es del 97% excluyendo causas externas, es uno de los indicadores que mejor refleja ese compromiso que tiene iryocon la calidad. Podemos decir que hay una parte del camino ya recorrida en estos tres años que es bastante sólida.

P.La compañía, cuando usted fue nombrado de nuevo CEO, estaba en una senda de reducción de pérdidas, tanto en 2023 como en 2024, 79 millones en 2023, 31 en el año siguiente. ¿Esta línea se va a mantener, espera que se mantenga en 2025 o espera que pronto los trenes rojos tengan números negros?

R.La compañía debe llegar a un número negro, porque si no, no tiene futuro. Y ahora, en nuestro plan de negocio, el número negro va a estar en el 27.

“Nuestro plan de negocio prevé que tengamos números negros en 2027”

P.¿En 2027?

R.Sí, seguro porque vamos a tener una mejora continua. Lo voy a repetir porque es un concepto clave. Nosotros ya tenemos un Ebitda positivo, que es un primer nivel de construcción, porque va a habilitar los siguientes pasos. Y no todos lo tienen. Dicho esto, claramente desde el Ebitda hasta el número negro hay un camino muy de largo plazo que debemos hacer. Y es el que al final he contado antes: posicionar a la compañía en la calidad y, sobre todo, también como un producto óptimo para el viaje de negocio y no solopara el de ocio. Durante la fase de lanzamiento de operaciones hemos llegado a ocho millones de clientes al año. Ahora puedo decir que nosotros debemos avanzar un poco más y a este número añadir 2 o 3 millones de clientes de corporate, de turistas internacionales, de grupos... Antes, en la fase de lanzamiento de las operaciones, este punto no era fundamental. Ahora que estamos en el punto de la creación de valor sí lo es.

P.Pero lo que está hablando es que cinco años sea suficiente para que haya un modelo de rentabilidad.

R.Si contamos desde el inicio de operaciones en 2023, sí, aunque la compañía tuvo una fase previa desde 2020. Cinco años es un plazo adecuado. En cinco años debes saber si necestitas que alguien te ponga additional equity sobre la mesa para garantizar tu vida. Llega un momento en el que una compañía debe ser autónoma.

“Cinco años de operaciones es un plazo adecuado para ser autónomos”

P.Luego, ¿el modelo de política de precios que tienen es sostenible?

R.Ahora es más sostenible que antes, porque ha cambiado un poco el enfoque. Al final, los últimos números sí que dicenque hemos subido el precio, pero es un mecanismo que incluye diferentes acciones. En cualquier caso, los precios están más bajos - entre el 30% y un 50% respecto a 2019 -, y es la liberalización la que ha hecho posible este gran resultado. Primero, poner el cliente al centro de la posibilidad de elegir, porque antes no tenía ese derecho. Y segundo, que ahora en 2025, tras la primera subida de precios que hemos hecho, sigue estando en una situación en la que estos siguiensiendo más barato que antes. Para un tren que cuesta 36 millones de euros, vender billetes a un precio de 5, 7 o 9 euros, honestamente, no tiene sentido.

P.Hablaba del apoyo del Equity, la marcha positiva de la compañía también se demuestra con el apoyo de sus accionistas de referencia, al incorporar ahora nuevos trenes para que refuercen su oferta a los corredores que ya operan.

R.Esta compañía siempre ha tenido el apoyo de los accionistas. El tipo de accionista que tenemos es muy, muy bueno, porque hay un accionista industrial que es socio mayoritario, hay otro accionista que conoce de primera mano el país en el cual estamos compitiendo y hay otro socio financiero. El mix es muy bueno.

P.Le preguntaba por los trenes en concreto.

R.Estaban ya en el plan de negocio estos tres trenes nuevos. Es una novedad porque van a incorporarse al servicio, pero ya estaba planteada con anterioridad.

P.Iryo ha tomado ya una decisión de si va a participar en la segunda fase de liberalización ferroviaria y si se dan las condiciones necesarias para que el operador participe especialmente en cuanto a marco regulatorio.

R.La voluntad de participar a la segunda fase de la liberalización claramente existe. Cada zona, cada parte de este país es interesante para ir y para poner la calidad de Iryo, con su correcto enfoque. Pero hay un montón de problemas y de respuestas que faltan hasta ahora para entender qué plan de negocio se puede plantear en esta segunda fase. Sobre todo,relacionadas con el tamaño del mercado. Si ya tres competidores tienen problemas de rentabilidad sobre rutas como la Madrid-Barcelona o la de Madrid-Andalucía, en la segunda fase hay rutas que no son lo bastante largas o con bastantes pasajeros como las que ya tenemos hoyliberalizadas. ¿Fijar dos operadores por ruta? Podría ser interesante. ¿Tener más de dos operadores por ruta? Lo complica. Además, está el tema del tren, que ha de ser de ancho variable. El tren de Hitachi que utilizamos nosotros no tiene el ancho variable y no lo va a tener. Entonces debemos poner en marcha un plan para tener trenes distintos.

“Quedan muchos interrogantes por resolver en la segunda fase de la liberalización ferroviaria”

P.La alternativa es Talgo, ¿no?

R.Exactamente. A 300 kilómetros por hora es solo Talgo. Eso nos obligaría a poner en marcha nuevos trenes con nuevos talleres. ¿Hay algo de regulación que pueda clarificar este aspecto? ¿O debemos construir un taller totalmente nuevo solo para los trenes de ancho variable? ¿O empezamos solo después de que Talgo haya corregido todos los errores que tiene el tren hoy? ¿Y nosotros llegamos siempre después? ¿O cuándo llegamos? ¿Al final de 2030, 2031 o 2032, con Renfe dando el servicio durante los siguientes siete años? Hasta ahora, por lo que conocemos, porque no hay documento formal, hay un montón de preguntas que de momento no tienen respuesta. Yo no tengo datos claros y, por tanto, no puedo hacer el plan de negocio para esa segunda fase de la liberalización.

P.¿En qué medida los cambios en los cánones pueden hacer que Iryo se lo plantee?

R.Los cambios en los cánones actuales serían importantes. Aunque los planteados supondrían más beneficios para Ouigo que para Iryo, porque van a beneficiar de forma muy fuerte la composición doble, que nosotros no la tenemos. Iryo recibe un descuento de entre un 6% y un 7%. Dado que el canon representa 150 millones de euros de una base total de costes de 300 millones de euros, este 7% no es que le vaya a cambiar la vida a Iryo. Estamos estudiando la homologación de la composición doble con la llegada de los nuevos trenes.

P.Su presidente, Carlos Bertomeu, en una entrevista como ésta se mostró partidario de corredores transversales como el que está proyectado y sin terminar de ejecutar en Andalucía, que es una región que es más grande que muchos países de la Unión Europea, con nueve millones de habitantes. ¿Comparte que este puede ser uno de los futuros de crear ejes transversales?

R.Nosotros hemos ya planteado trenes transversales. Vamos de Barcelona a Sevilla y de Barcelona también a Málaga. Es una oferta complicada, porque son trayectos que tienen una duración de siete horas y media. Y entonces claramente la operación es de un tren que dura siete horas y media. Eso también afecta al pricing, la distribución de un tren de siete horas y media es un poco más complicada que un tren de tres horas o menos. No obstante, existe una demanda importante en estos trayectos (entre un 20% y un 30% del tren) sobre la cual se puede trabajar.

P.¿Qué futuro espera en el sector ferroviario y en concreto para la alta velocidad en España? ¿Cuál cree usted que puede ser? ¿Por dónde va a caminar el sector?

R.Yo creo que el sector va a crecer, impulsado por la apertura de nuevas infraestructuras (como el Corredor Mediterráneo) y los beneficios de la liberalización. El beneficio de la liberalización se extenderá a otras comunidades autónomas que aún no la han experimentado. España gestiona la competitividad más alta de Europa y, probablemente, del mundo, lo que es un éxito que beneficia directamente a los ciudadanos.

P.En ese futuro, ¿qué papel cree que puede jugar Iryo?

R.Iryo siempre jugará el papel de la calidad. Nosotros competimos en calidad. Nuestro enfoque es ofrecer al pasajero su mejor viaje.

P.¿Este enfoque en la calidad es un modelo de servicio ferroviario que se podría replicar y exportar a otros países como Francia o Alemania?

R.Hasta ahora, no existe otro Iryo en el mundo del ferrocarril.