Raúl Ortega, director territorial Sur: "En Cajamar, la persona está por encima de todo"

La biografía del director territorial Sur y Extremadura de Cajamar, Raúl Ortega González (Becilla de Valderaduey, Valladolid, 1969) puede hacer pensar que estaba predestinado para dirigir al equipo gestor de una cooperativa de crédito extendida por Cádiz, Córdoba, Huelva, Jaén y Sevilla, además de Ceuta, Badajoz y Cáceres. Porque Ortega nació literalmente en una Caja Rural. Su madre le alumbró en unas dependencias de su casa de aquel pueblecito de 400 habitantes que eran también la oficina de Caja Rural, ya que era agente financiera. Literalmente, nació rodeado por la caja fuerte y los muebles donde atendía a los clientes. Aunque tuvieron que pasar más de dos decenios para que se cerrase el círculo y, tras acabar sus estudios de Empresariales, comenzase a trabajar en Caja Rural del Duero, entidad que se integró en el Grupo Cajamar en 2008.

Pregunta.–¿Tiene que explicar mucho qué es Cajamar, porque el concepto de caja rural está muy extendido, pero su entidad quizás lo desborda?

Respuesta.–Dedicamos bastante tiempo a explicar la parte no bancaria de Cajamar. La bancaria puede ser más conocida: es una cooperativa de crédito, la mayor que existe en España –gestiona más de 104.000 millones de volumen de negocio–. Pero hay una parte no bancaria de Cajamar que tiene que ver con la transferencia del conocimiento, con las estaciones experimentales, con nuestras plataformas digitales, que ahí sí dedicamos tiempo a esa filosofía cooperativa y social que, aparte de ser las siglas de nuestro banco de cabecera, que es el Banco de Crédito Social y Cooperativo, es el ADN que impregna Cajamar. Organiza jornadas, edita publicaciones, etcétera. Como las raíces las tenemos en Almería y el desarrollo de la Caja Rural de Almería viene con un centro experimental. Cajamar comparte ese ADN, una forma de apoyar el desarrollo de los territorios fomentando ese esa transferencia de conocimiento. Sí explicamos bastante lo que es ese espíritu cooperativo, que afecta a los empleados.

P.–¿Cómo les afecta?

R.–Cajamar toma decisiones antes pensando en las personas que en criterios económicos. El trato al empleado es exquisito y el trato al cliente es exactamente igual. Porque nuestros clientes, además, son nuestros socios y nuestros propietarios. Tenemos 1.600.000 socios y son los que mandan en Cajamar. Entonces, tenemos que tratarles exquisitamente, pero no por ser socios, sino porque es algo que se impregna cuando uno empieza a trabajar en Cajamar, que la persona está por encima de todo.

P.–¿De esos recursos, cuánto corresponde a su territorial?

R.–Unos 3.500 millones. Tras la última apertura en Los Palacios y Villafranca, contamos con 46 oficinas en las cinco provincias andaluzas, las dos extremeñas y Ceuta. .

P.–Aunque sea un banco universal, Cajamar tiene un factor diferencial, en cuanto al desarrollo territorial, ¿no?

R.–Eso es una realidad. No tenemos accionistas que nos exijan una rentabilidad por dividendo. Tenemos socios cooperativistas que reciben una retribución fija que no es especulativa eh por su capital. Y el desarrollo territorial es una máxima. Los Palacios es un ejemplo reciente, aunque no sé si es adelantarme a una pregunta posterior.

P.–Explíquelo ahora

R.–En Los Palacios abrimos hace un par de semanas. Hace año y medio teníamos sobre la mesa una propuesta de financiación de la Comunidad de Regantes de los de las Marismas del Guadalquivir. Una inversión de 170 millones de euros, que además venía con el hándicap de otro intento fallido en el año 2005 y en el año 2009 se paralizan las obras y quedan sin rematar. Volver a financiar algo que ya falló anteriormente supone un riesgo. Entre préstamos y avales es una financiación de 130 millones de euros que beneficia a 800 agricultores y afecta a 13.800 hectáreas.

P.–Planteada en plena sequía además, ¿no?

R.–Sí. En plena sequía, en enero de 2024, cuando no se sabía si iba a volver a llover en España, y había que financiar una estructura de aprovechamiento del regadío de 170 millones de euros. Efectivamente, esa puntualización es muy importante. Es un importe que no hay mucha entidad dispuesta a acometer esa financiación. En Cajamar analizamos concienzudamente si era un proyecto viable, con nuestros departamentos de ingenieros agroalimentarios, de la plataforma Tierra y demás. Porque, aunque tenemos vocación de desarrollar el territorio, la primera vocación es cuidar del capital de nuestros socios y apoyar proyectos que sean viables. En definitiva somos la entidad que apuesta por el proyecto. ¿Y qué va a suponer eso en Los Palacios?

P.–Eso le iba a preguntar.

R.–Riqueza. Esa mejora del regadío, entre otras cosas, lo primero que va a permitir es que cultivos de una cosecha pasen a ser de tres cosechas. Eso es multiplicar por tres los ingresos. ¿Qué implica eso? Que los jóvenes se van a querer quedar, van a ver rentabilidad en el campo, las tierras van a valer el triple. Y como consecuencia el comercio va a vender más. Va a haber más comercios, y mucha empresa, porque el regadío todo lo que lleva detrás es el amueblamiento de las tierras: maquinaria, nuevos tractores, aperos.

P.–La exportación salvó a muchas empresas andaluzas en la Gran Recesión. Cajamar tiene gran experiencia en ese campo en el sector agroalimentario. ¿Pueden otros sectores beneficiarse de ese bagaje?

R.–Claro. Cajamar casi tuvo antes líneas de comercio exterior que hipotecas, porque los almerienses y los murcianos, donde tenemos una gran presencia, fueron muy pioneros a la hora de salir fuera de España. Entonces, tuvimos que desarrollar productos especializados de comercio exterior para ellos. Y al final esos productos son extrapolables a cualquier otro sector.

P.–¿Qué consejos están dando a sus clientes a la hora de afrontar eh los aranceles?

R.–Que sigan siendo eficientes y sostenibles y competitivos. Pensar qué va a decir Trump dentro de cinco minutos es imposible. Los aranceles afectarán a unas empresas y a otras, a unos países y a otros, pero el nivel de competitividad de las empresas españolas están de los más valorados de Europa. Estamos entrando en países y en continentes a los que hace 20 años no teníamos acceso y estamos siendo líderes desde el porcino en China al aceite de oliva en Estados Unidos. El producto de calidad el cliente lo pagará.