Fernando Terry, CEO de Osborne: “Osborne ha pasado por muchas crisis, pero siempre hemos sabido encontrar oportunidades”

Las tensiones geopolíticas y arancelarias, la caída del consumo de alcohol y el incremento de costes, entre otros factores, condicionan el nuevo plan estratégico de Osborne (2025-2027). Frente a un contexto global desafiante, la compañía apuesta por mejorar su eficiencia, impulsar la innovación y expandirse en nuevos mercados, especialmente en Sudamérica y Asia.

Además de reafirmar su compromiso por sus marcas estratégicas como Veterano, Nordés, Cinco Jotas o Anís del Mono, la firma del Toro ultima el lanzamiento de nuevos productos y busca acuerdos para renovar su portfolio en categorías como tequila y whisky que “nos ayuden a reclutar consumidores”.

Dentro de esta hoja de ruta, Osborne pone el foco en acelerar su presencia internacional con el aumento de las exportaciones, que actualmente representan el 36% de sus ventas totales, y mejorar su rentabilidad.

Pregunta.Los resultados económicos del último ejercicio avalan el buen hacer de Osborne en un contexto muy desafiante. ¿Cómo evalúa la situación actual de la compañía?

Respuesta.Bueno, los resultados reflejan nuestro esfuerzo y dedicación, pero hay algunos aspectos que necesitamos mejorar, como por ejemplo, el ebitda, que ha experimentado un ligero retroceso respecto al año anterior. Sin embargo, en ventas hemos crecido, y estamos contentos con el resultado. La caída del ebitda es comprensible, ya que no siempre es posible trasladar el incremento de costes a los precios de los productos, sobre todo en categorías como el ibérico, que se ha encarecido mucho por la escasez de oferta. Los productos alimentarios, en general, acumulan un nivel inflacionista de 40% en tres años y eso es muy complicado de gestionar.

P.Acaban de aprobar el nuevo plan estratégico 2025-2027 en un contexto tan desafiante o más que el anterior, que estuvo marcado por la pandemia. ¿Cómo encaran esta etapa?

R.Cuando la crisis del covid, tuvimos que ajustar nuestro plan estratégico en dos ocasiones, primero por la llegada de la pandemia y luego por una recuperación muy acelerada, pero en los dos años siguientes se equilibró. El contexto ahora sigue siendo complicado, las tensiones geopolíticas no ayudan, pero también preocupa la situación de las multinacionales, como Pernod o Diageo, que lo complican aún más. Estas compañías están manejando el mercado a nivel nacional de una manera que no siempre nos beneficia a los demás. La tendencia de bajada del consumo y la no incorporación de jóvenes nos perjudica a todos. Sin embargo, mantenemos una visión optimista. No se trata solo de volumen, sino de mejorar la eficiencia, y hemos contratado a Ignacio Corral como nuevo director general para fortalecer la estructura y trabajar en nuestra eficiencia. No es fácil, pero vamos a luchar porque tenemos oportunidades en el mercado.

“El impacto arancelario se notará más en 2026; nos está afectando más la crisis en Alemania, nuestro principal mercado”

P.Algunas de esas multinacionales están adoptando medidas drásticas, como despidos colectivos. ¿Se ha planteado Osborne alguna medida similar?

R.No, la situación de Osborne no requiere medidas drásticas como puede ser un ERE, pero estamos atentos, porque hay temas que tienen un impacto muy grande, como la subida de las cotizaciones, que por ejemplo te quita margen para poder subir los salarios. Lo que estamos intentando ahora mismo es ser más eficientes, que es algo de lo que se puede sacar frutos.

Vocación exportadora

P.La internacionalización sigue siendo uno de los pilares de su estrategia. ¿Cómo afectan los aranceles en mercados como Estados Unidos y China?

R.Estados Unidos y China son dos mercados clave para nosotros. Lo de EEUU ha sido una tortura durante los primeros meses y al final se ha impuesto un arancel del 25%, mucho más de lo que esperábamos, y aunque adelantamos los envíos, el verdadero impacto se sentirá más el próximo año. A nivel general, estamos manejando la situación con un aumento de precios, que es necesario para mitigar el impacto de los aranceles. Afortunadamente, los consumidores han asumido que hay que subir los precios. En el caso de China, que te pongan un 39% para el brandy y la carne fresca en un mercado en el que intentas crecer es demoledor. Pero nuestro principal mercado, sobre todo para las bebidas, es Alemania, que aunque no tenga aranceles, también está en crisis y está afectando a nuestras ventas internacionales, que están cayendo. En España nos mantenemos y esperamos que la campaña de Navidad sea, al menos, tan buena como la del año pasado.

P.¿Se negoció bien el acuerdo arancelario con EEUU?

R.Cuando uno lo ve desde su barrera, a lo mejor en el lado de las bebidas y del vino había más margen, pero está dentro de un conjunto. Que se podía haber hecho mejor, sí, pero también se podía haber hecho peor. Pero es lo que hay y con lo que hay que trabajar.

“No vamos a cejar en nuestro empeño de buscar bebidas que nos permitan reclutar consumidores”

P.¿Qué peso tienen las exportaciones en las ventas totales de la compañía?

R.Actualmente, las exportaciones representan un 36% de nuestras ventas y nuestro objetivo es seguir creciendo en ese sentido. Para ello, estamos trabajando en una doble vía: la de productos como el tequila, en el que estamos intentando entrar, y explorando mercados para ampliar nuestra presencia a través de socios.

P.¿En qué mercados ponen el foco?

R.Estamos poniendo especial énfasis en toda Sudamérica, sobre todo con el brandy e incluso con los ibéricos, aunque no es un producto muy popular en esos mercados. El acuerdo con Mercosur puede abrirnos nuevas oportunidades en América Latina, y también estamos trabajando en el sudeste asiático, así como en Corea y Japón.

Marcas propias y nuevos socios

P.En cuanto a la diversificación del portfolio, ¿están explorando nuevas categorías de bebidas, quizás un brandy sin alcohol?

R.Alguna vez hemos hecho experimentos con el brandy, pero si le quitas el alcohol, no es lo mismo. Pero estamos muy enfocados en la innovación y hemos lanzado algunos productos, como la ginebra Nordés 0,0, la primera de gama premium sin alcohol. Estamos explorando todas las vías, como la del vermouth con Nordés, una gama de licores bajo el paraguas de Anís del Mono o la categoría de los Ready to Drink, que está ganando popularidad en Europa y Estados Unidos, y en la que vamos a lanzar un producto en Alemania, aunque no sé si llegaremos a finales de año o para el que viene. Aunque la probabilidad de éxito sea baja, esto tiene que ser una constante y no vamos a cejar en el empeño.

“Nuestro foco ahora es entrar en la categoría tequila, pero estamos abiertos siempre a cualquier colaboración”

P.Me hablaba antes del tequila, ¿tienen algún acuerdo cerrado?

R.Siempre estamos abiertos a cualquier tipo de colaboración y, como he comentado antes, estamos poniendo el foco también en el tequila para ver si somos capaces de llegar a algún acuerdo. Analizamos muchas operaciones al cabo del año, pero ahora mismo no tenemos nada cerrado. Tenemos cosas encima de la mesa, pero no están lo suficientemente maduras. También tenemos algunas lagunas en categorías como el ron, donde hemos hecho una innovación con Burlanegra, que es especial por su carácter salino, o el whisky, porque la renovación del portfolio es uno de los pilares del plan estratégico, sobre todo de bebidas y en categorías que nos permitan reclutar consumidores.

Mejora de la eficiencia

P. ¿Qué otras prioridades se marca Osborne en el nuevo plan?

R.Al margen del crecimiento orgánico e inorgánico, estamos en el camino de la mejora de la eficiencia, tanto en los procesos como en las cadenas de producción. También estamos integrando las nuevas tecnologías y mejoras en cómo manejamos la información, que hace que la compañía esté siempre un poco revolucionada. Pero es lo que toca, mirar hacia fuera y mucho también hacia dentro y hacia abajo.

P.¿Qué está haciendo Osborne en términos de sostenibilidad y cómo se integra en el nuevo plan estratégico?

R.La tenemos bastante presente y hacemos mucho hincapié en la transformación que hemos hecho del consumo de energía. Hemos invertido en la instalación de placas solares en todos nuestros centros productivos y estamos trabajando para reducir nuestras emisiones de CO2. Además, seguimos avanzando en el cumplimiento de los parámetros medioambientales, que también exigen ahora los bancos para acceder a la financiación. Y en términos de gobernanza, también estamos mejorando nuestros procesos internos.

La revolución ibérica

P.¿Cómo ha impactado la incorporación del negocio alimentario, particularmente con el ibérico, en la compañía?

R.La diversificación hacia la alimentación fue un paso muy importante para Osborne, que empezó en los años setenta. Fue una revolución, porque ha costado y sigue costando mucho integrar una compañía de alimentación dentro de una compañía de bebidas. El negocio de ibéricos, especialmente con Cinco Jotas, representa ahora el 45% de la facturación total de la compañía. Aunque el vino sigue siendo un producto importante para nosotros, el crecimiento en el sector de los ibéricos ha sido significativo. Hemos logrado expandir nuestra presencia internacional; hemos pasado de no vender prácticamente nada a que las ventas de ibérico fuera de España sean el 38%. Esto lleva mucho esfuerzo de picar piedra.

“La situación de Osborne no requiere medidas drásticas, pero estamos atentos”

P.Osborne es una empresa con más de 250 años de historia, trayectoria que seguro que ayuda a superar momentos de crisis.

R.La experiencia es fundamental, pero también es importante adaptarse a los cambios. La compañía ha pasado por muchas crisis a lo largo de su historia, guerras mundiales, guerra civil, invasiones de países… y cada vez hemos sabido encontrar nuevas oportunidades. La clave está en la internacionalización, la innovación, la diversificación, mejorar a nivel interno y fortalecer la marca Osborne. No hay que rasgarse las vestiduras.

P.Para terminar, ¿cuál considera que ha sido su mayor logro al frente de la compañía y la decisión más difícil que ha tenido que tomar?

R.Mi mayor logro no es algo individual, sino más bien el trabajo colectivo que hemos realizado para transformar la compañía. La decisión más difícil que tuve que tomar fue suspender el dividendo a los accionistas en 2020 debido a la crisis, pero afortunadamente lo entendieron como una medida necesaria para asegurar el futuro de la empresa.