Manuel Contreras: “Azvi tiene que hacer la digestión de su crecimiento durante tres o cuatro años”

Grupo Azvi ha logrado situarse entre las grandes empresas constructoras de España y es la mayor de Andalucía. Con más de un siglo de historia, la empresa está dirigida por la tercera generación de la saga familiar, que encabeza Manuel Contreras Caro (Sevilla, 1966). Tras la etapa de consolidación como multinacional que desarrolló su padre, Manuel Contreras Ramos (Sevilla, 1940), bajo su dirección el grupo de infraestructuras, concesiónal y vocacionalmente ferroviario ha tenido un enorme crecimiento en pocos años hasta convertirse en una empresa one billion. En 2024 consiguió por primera vez una cifra de negocio superior a los mil millones de euros de facturación, todo un hito porque en 2018 era de 360 millones. Lo que supone triplicarlo en menos de un decenio.

En su paso por la Galería de Empresarios Andaluces, Conteras Caro analiza este fenómeno, el momento actual de la empresa y del sector, así como algunos de los principales retos del empresariado andaluz: ganar tamaño.

Pregunta.– En el ejercicio de 2024, Grupo Azvi logró el hito de convertirse en una compañía capaz de facturar mil millones de euros, ¿Cómo lo valora la propiedad y la dirección de la compañía?

Respuesta.–Muy positivamente, en el sentido de que ha sido un crecimiento acelerado pero sano. Hemos tenido una coyuntura favorable de contratos muy bien cogidos, con márgenes suficientes como para no necesitar implementar deuda a la compañía. Y nos ha convertido hoy por hoy en la mayor constructora de Andalucía, que no es la más importante de Andalucía, y la mayor no cotizada de España.

P.– ¿Por qué hace ese matiz de la mayor, que no la más importante?

R.– Porque nosotros no somos los mayores adjudicatarios de Andalucía de obra pública.

P.–¿Se refiere al mercado andaluz?

R.–Sí, al mercado andaluz.

P.–¿A las administraciones andaluzas?

R.–Exactamente. A las administraciones andaluzas, sí.

P.–¿Ese hito se corresponde con un año 2025 que va a mantener esa cifra de negocio?

R.–La pretensión del equipo directivo y la mía es mantenernos durante al menos tres o cuatro años con una facturación en torno a 1.000 millones de euros, para consolidar ese crecimiento. Hemos pasado prácticamente de 300 millones de euros largos, casi 400, a 1.000 millones. Y hay que hacer la digestión. Tenemos que mantener esos 1.000 millones durante 3 o 4 años, porque va a ser sano para la compañía no crecer mucho más, y estabilizar sobre todo los equipos.

P. –¿Tienen problemas para mantener los equipos técnicos?

R.–Más que problemas con los equipos técnicos, hay un problema generalizado a la hora de captar talento y lograr que permanezca. Más en un sector muy complicado como el nuestro, donde se exige movilidad geográfica, y no se puede tener teletrabajo, porque las obras no se pueden hacer en los despachos, las obras se hacen en medio de donde sea. Pero no es nada que nos esté pasando en otros sectores, porque realmente el problema es generalizado. Sí es verdad que nuestra presencia en el exterior nos está sirviendo para tener una cantera de terceros países que aportan esa sangre nueva que necesitamos. Por ejemplo, en México estamos consiguiendo una cartera de gente del mundo del ferrocarril, que hemos formado nosotros mismos, no la hemos formado aquí en España, sino allí en origen. Eso nos van a venir a solventar la falta de personal que hay en España y en Europa en el mundo ferroviario.

P.– Ahora entremos en el mundo ferroviario, pero antes quería que nos concretara en qué mercados está funcionando mejor la apuesta del grupo.

R.– Básicamente en América entera. Chile, que siempre fue nuestra primera apuesta en América, funciona muy bien. Los vaivenes políticos no le han afectado al país absolutamente. [El Ejecutivo actual] Ha sido muy respetuoso con la línea mantenida con gobiernos anteriores en el mundo de las concesiones, que es donde nosotros actuamos principalmente en Chile, y en ese sentido, contentos. México es un mercado importantísimo para nosotros ahora mismo por el aspecto ferroviario que comentaba antes. Estados Unidos muestra una tendencia de crecimiento y va a ser nuestro gran mercado del futuro, no me cabe la menor duda. Hay otros países donde estamos haciendo intervenciones, son países de menor tamaño, pero que ofrecen posibilidades y maneras muy interesantes. Nosotros en Uruguay, por ejemplo, somos los primeros operadores ferroviarios del país y estamos estudiando concesiones en este momento en Paraguay y en algún otro país.

P.– Estados Unidos, que es un mercado que tiene menos tradición en la empresa que los latinoamericanos, ha sido una apuesta de los últimos años. ¿Cómo va?

R.–Estados Unidos no es un mercado global en el sector de la construcción, es muy regional, incluso de condados y de ciudades. Nosotros lo hemos centrado en Texas, que nos parecía que era un Estado que, por proximidad a un mercado importante como el nuestro de México. Texas es un mercado muy peculiar porque no tiene mano de obra, no tiene empresas subcontratistas y las líneas de avales son muy restringidas y te exigen un capital fuerte para sostenerlas. Nosotros entramos comprando una compañía que tenía medios propios, que estaba muy focalizada en arreglo y reparación de puentes, y estamos contentos porque va creciendo sostenidamente. Estamos esperando que en algún momento dado el mundo ferroviario despierte, sobre todo en el mercado tejano donde hoy en día el tráfico entre ciudades como Houston, Dallas, San Antonio, que son distancias de alta velocidad –son 400-500 kilómetros– pero se hacen en avión. Te pasas más tiempo en la cola del avión que volando entre una ciudad y otra. Y en algún momento dado detonará el mundo ferroviario, entonces ahí será el gran crecimiento de Estados Unidos, pero la compañía va bien, va creciendo y es rentable.

P.–¿Es un crecimiento orgánico?

R.– Ahora mismo orgánico, sí.

P.–Azvi ha tenido una tradición ferroviaria que ha sido una gran apuesta –no sólo aquí en España, que es uno de los grandes especialistas en obras de infraestructura ferroviaria y en soluciones para ese mercado también– que se ha trasladado a América. ¿Cómo va ese negocio?

R.– Nosotros somos ferroviarios 100%: somos constructores del ferrocarril, mantenedores, desarrollamos tecnología para la construcción del ferrocarril y somos operadores. Somos integrales en el negocio del ferrocarril. La gran apuesta de los mercados ahora mismo en el mundo de la infraestructura es el transporte masivo y ecológicamente sostenible para el medio ambiente. Esa funcionalidad se la da el ferrocarril. Lógicamente, hay muchos países que han empezado a retomar el ferrocarril como medio de transporte ante la asfixia de la ciudad. Pasa en Ciudad México. Donde han desarrollado, por ejemplo, la línea a Toluca; o todas las inversiones que está realizando allí. Pero está pasando en otras ciudades y en otros países donde se están planteando reestructurar el ferrocarril.

P.–¿Con nuevas líneas?

R.–El ferrocarril en América del Sur tuvo expansión en el siglo XIX, muy de la mano de las minas, por franceses y, sobre todo, ingleses. Se abandonó a principios del siglo XX y ahora se están retomando todas esas líneas. Yo creo que tiene un futuro enorme y nosotros, como humildemente considero que somos de las mejores empresas ferroviarias del continente, y me refiero a Europa, pues somos un actor al que incluso llaman. No sólo nosotros vamos a buscar el mercado, sino que nos llaman.

P.–Por estar especializados.

R.– Exactamente, por nuestra experiencia y nuestro conocimiento del mundo del ferrocarril.

P.–¿La tendencia es ir a un ferrocarril electrificado?

R.–La tendencia es, primero, recuperar al ferrocarril y, después, electrificarlo. Pedir que den todos los pasos de golpe es complicado, pero sí es verdad que hay ciertos ferrocarriles, sobre todo en los ámbitos urbanos, que sí están siendo electrificados. Ya los de más largas distancias son ferrocarriles de velocidad media, 120-140 km por hora, y la inversión muchas veces no les da para, en las distancias enormes que tiene el continente americano, electrificar en una primera instancia, aunque van buscando siempre en una segunda derivada acabar electrificándolo.

P.–¿Habrá soluciones descarbonizadas en el futuro, aunque no sean electrificadas? ¿El hidrógeno puede ser una alternativa?

R.–Se están desarrollando máquinas ferroviarias, locomotoras de hidrógeno, que están dando buen resultado. Creo que puede ser una tendencia. El hidrógeno es, como sabe bien, un elemento de descarbonización muy importante en el futuro, y puede ser alternativa incluso a la electrificación de los trenes, sin duda.

P.– Pasemos al negocio concesional, que es otra de las apuestas que ha permitido el enorme crecimiento que ha tenido en los últimos años Grupo Azvi. ¿Se plantea crecer en cartera concesional? ¿Rotar activos? ¿Cuál es la estrategia ahora mismo?

R.– La estrategia es seguir apostando por el mundo de concesiones, creemos profundamente en él. Nos da mucha pena que, en España, por la Ley de Desindexación [de la Economía], no se estén haciendo cosas cuando hay necesidades prehistóricas, y se ve perfectamente aquí en Andalucía. La apuesta es fuerte, y la política es rotación de activos y posiblemente entrada de capital de terceros para no endeudar demasiado a la compañía.

P.–¿Por proyectos?

R.–Por proyectos, en principio por proyectos. Si surgiera por ahí una operación de entrada en participación porque la viésemos bonita y necesaria, la haríamos sin duda alguna.

P.–¿De alguna filial nacional?

R.–No tenemos nada encima de la mesa, pero no es una opción que tengamos descartada. Las concesiones son muy intensivas en capital, y hay concesiones muy buenas. Lo importante es hacer crecer a la compañía, que tiene una capacidad de crecimiento enorme. Hemos detectado ahora mismo proyectos que significarían aportaciones de capital del entorno de los 3.000 millones de euros, cosa que nosotros no tenemos. Si en algún momento van apareciendo inversores, ya sea particularmente en proyectos, como ha sido en algunas veces, o ha ocurrido en algunas concesiones nuestras, como uno global que le gusta el proyecto y quisiera apostar, nosotros estaríamos encantados.

P.–¿Eso no incluye cambios en la estructura de capital de la matriz?

R.–No, no, no. Sólo de la concesionaria.

P.–¿El negocio concesional en España está algo más parado?

R.–Está casi muerto.

P.–¿En cambio, la necesidad de inversión sigue habiéndola? ¿Por qué no hay esa apuesta por la colaboración público-privada?

R.–Yo no sé si es cierto miedo por las administraciones o del funcionariado que piensan que... Puedo poner un ejemplo, lo único que se está haciendo en Andalucía ahora mismo en concesión es en Justicia, que va a sacar tres palacios de Justicia en concesión, en Cádiz, Huelva y Jaén. Y es lo único en lo que [la Junta] se ha atrevido a tirar para adelante. Está muy avanzado y yo creo que estará, no sé, tendrá que decirlo el consejero, pero yo creo que a finales de este año o principios del año que viene tendría que estar eso encima de la mesa.

P.–¿Por qué esa reticencia?

R.–No sé si Hacienda no es receptiva o no le gusta ese tipo de proyectos, pero de hecho nosotros presentamos, y lo rechazó la Junta, una solución para la entrada de Utrera. Todo lo que es la unión con Entre Núcleos, donde hay colapso ahora mismo, porque seis carriles acaban en solo dos, más lo que viene de Utrera y se forma allí una tangana buena. Planteamos una solución para soterrar toda la A-376 a la altura de Montequinto y dar unidad territorial entre Montequinto y Condequinto. Pero lo metieron en un cajón. Era una propuesta a pagar en 30 años que solucionaría uno de los puntos negros sin duda de la ciudad. Pero bueno, tomaron esa decisión y eso es lo que hay.

P.–¿El panorama es igual en todas las autonomías?

R.–Hay ganas, lo que pasa es que la ley de desindexación limita muchísimo para sacar esos proyectos. Sólo Aragón se atrevió a sacar dos o tres carreteritas pequeñas; Extremadura está diciendo que va a sacar también tres o cuatro proyectos pequeñitos; Madrid intentó sacar el Palacio de Justicia y al final desechó hacerlo en concesión y no hay muchas más cosas encima de la mesa. Y es una pena porque dinero hay, con disposición a invertir en España sin límite. Y disposición de las empresas del sector para concesionar e invertir capital en infraestructuras necesarias la hay, pero, bueno, no hay la voluntad política.

P.–Azvi, por ejemplo, sufrió el tema de la tuneladora para el túnel de la SE-40 y todavía estamos con un puente que no sabemos ni cuándo va a salir.

R.–Podían haberlo concesionado. No sé si es que el político le tiene miedo al votante a la hora de tomar decisiones, yo le aseguro que habría dinero para empezar mañana. Si quieren el puente, el puente. O si quieren el túnel, el túnel. En concesión habría dinero, y da igual si son mil millones, dos mil millones o tres mil millones, no hay problema. Con los tráficos que hay, se financiaría perfectamente.

P.–Se atendería esa demanda.

R.–Seguro.

P.–¿En expansión internacional, se están planteando nuevos mercados?

–Ahora mismo, no. Ahora mismo en donde estamos y con lo que tenemos, tenemos recorrido de crecimiento. El mundo ahora mismo está en una situación muy convulsa, nosotros nos movemos en el espectro occidente, no veo yo la chance ahora mismo de entrar en Asia.

P.–Ni siquiera en países árabes que están haciendo una gran transformación.

R.–Mire, el problema de esos países es que funcionan bajo formas de operación anglosajona, entonces lo que hacen normalmente es contratar un project manager, que es el que se lleva el dinero y se dedica a estructurar sus contratistas. Las empresas españolas somos todo, somos project manager en sí. No necesitamos tener por encima a alguien que se lleve nuestro margen de beneficio y, por tanto, no vemos interesante ese mercado.

P.–¿Qué mercados de los que ya opera son los que necesitan un mayor esfuerzo de consolidación ahora mismo?

R.–Pues mire, yo creo que Estados Unidos tiene esa capacidad enorme, sin duda alguna. Fíjese que Texas, por ejemplo, su presupuesto, sólo el organismo que sería el equivalente a la Consejería de Obras Públicas en Andalucía, tiene un presupuesto del entorno de los 50.000 millones de euros. Después están condados, municipios y un sector privado que es superactivo y tiene inversiones permanentemente elevadísimas en infraestructuras, ya sea en temas de agua, en transporte o en accesos. Las posibilidades son infinitas.

P.–¿Y en Europa?

R. –En Europa ahora mismo el proyecto más importante que tenemos es el Tranvía de Uppsala, en Suecia, que es una inversión de 450 millones de euros que se desarrolla bajo un modelo colaborativo que integra diseño y ejecución de infraestructura, superestructura, electrificación, señalización y comunicaciones. En este modelo tú das unos precios más o menos de orientación, de por cuánto harías el proyecto, pero después la definición del mismo la vas haciendo con la administración. Y durante algo más de un año estás trabajando con ellos definiendo el proceso en absolutamente todo: te vuelves un colaborador de la administración y la administración es un colaborador tuyo.

P.–¿Y hacia el este tienen algo en Croacia ahora mismo?

R. –Estamos viendo Croacia por temas de inversión de la Unión Europea en los corredores ferroviarios, que al final afecta prácticamente a todo lo que era la antigua Yugoslavia, Montenegro, Serbia y Croacia.

P.–Azvi es un especialista ferroviario y hay una percepción en el usuario de que se ha perdido prestigio en cuanto al activo que era la alta velocidad en España. ¿Qué se podría hacer para mejorar la situación?

R.–Yo le diría que sobre todo lo que ha habido es un problema de comunicación. Realmente el año pasado y el anterior, todo el tema de retrasos y demás que ha habido en el ave, además de temas puntuales que se han ocasionado en la catenaria, ha sido porque la línea Madrid-Sevilla estaba en reparación absoluta. Era una infraestructura que tenía 30 años, que tenía ya unos desastres importantes y ha habido que sustituir todos los desvíos de la línea. Se ha sustituido una parte importante de las traviesas, del balasto, incluso se han levantado muchos puentes para cambiarle los apoyos del neopreno. Se ha hecho una inversión importante, y mientras se ejecutaba se han ocasionado muchísimos retrasos porque cuando se está trabajando en la vía tú no puedes darle las velocidades que das en comercial normalmente porque la estás reparando. Ha habido un problema de comunicación muy importante porque no se ha trasladado a la gente que su tren puede tener retrasos por estos motivos. Y que la gente tuviese información y pudiera haber planificado la vida de otra manera.

P.–También se ha cambiado el sistema de seguridad.

R. –Efectivamente, todo. Y después también ha habido ciertos problemas de obsolescencia de trenes que están haciendo en Madrid-Sevilla y que tienen también ya 30 años y habría que ir pensando en sustituirlos.

P.–En el sector puramente de la construcción y de la infraestructura, ¿cuáles son las expectativas en España? ¿Podría haber algún cambio que haga que España recupere ese vigor inversor en infraestructura que parece haber perdido?

R. –Mi impresión es que en tanto en cuanto no se modifique la Ley de Desindexación, vista la curva de natalidad que tenemos en el país, vista nuestra pirámide poblacional, cada vez va a haber menos dinero para la obra pública y no va a haber otra solución que adoptar peajes en las mercancías transportadas en camiones para poder sufragar el mantenimiento de carretera y concesionar absolutamente las infraestructuras en general para que se pague por su uso, porque el presupuesto del país da lo que da y las necesidades al final son las que son. Y desgraciadamente cada vez el margen es más estrecho para infraestructuras. Estamos viendo que la Junta de Andalucía va a invertir mil millones más en sanidad, lógicamente porque habrá necesidades y el presupuesto de la Consejería [de Fomento] si lo comparas con Sanidad es ínfimo, ni un 5% ni un 4%.

P.–Sí, pero en Andalucía también hay carreteras que necesitan mucho mantenimiento.

R.–Claro, en Andalucía y en España. En este caso, la red de carreteras en general de toda Andalucía, tanto la nacional como la autonómica, necesita una capita de aglomerado urgentemente.

P.–¿Qué oportunidades ve un empresario como usted respecto a la economía andaluza con procesos que son globales como la descarbonización y la digitalización?

R. –Todo el tema este del valle del hidrógeno es superinteresante, yo creo que ahí se pueden hacer cosas muy buenas. Que Andalucía se convierta en un centro de fabricación de hidrógeno, de amoníaco y los demás productos que van a permitir mejorar la descarbonización, me parece interesantísimo. Tenemos todo el sol del mundo y creo que vamos a tener cada vez más. Tenemos los recursos, por eso creo que es una oportunidad enorme. Y en la digitalización, dependerá del carácter o la fuerza que le impriman la administración y las propias empresas.

P.–¿Pero ve Andalucía con la capacidad de atraer inversiones industriales atraídas por una producción de energía competitiva?

R. –Sí. Además, creo que hay disponibilidad por parte de la administración, que es receptiva. Y es verdad que ha mejorado muchísimo la percepción de Andalucía en el exterior. Es verdad que esa oficina de aceleración de grandes proyectos está funcionando muy bien. Diría que incluso debería replicarse el modelo para hacer ese mismo tipo de oficina para promocionar fusiones internas dentro de Andalucía, para crear empresas de mayor tamaño que es el principal problema que tiene el mundo empresarial en Andalucía, el tamaño de sus empresas.

P. –Sí, sobre eso precisamente le iba a preguntar: ¿cómo lograrlo también desde el sector privado? Ha citado una iniciativa que podría tomar el sector público, pero ¿le falta al empresario andaluz la conciencia de decir, me tengo que aliar con este competidor o con esta actividad complementaria en la que podemos unir fuerzas?

R.–Yo creo que sí, hay poca cultura de fusión o de aceleración como queramos llamarlo. Nosotros venimos de un sector que es más habitual el tema de las UTEs, de los consorcios y demás, pero el resto del empresariado no está muy acostumbrado. Será un tema de educación, pero hemos sido, por lo menos hasta ahora, muy individualistas. Eso complica mucho más la capacidad de organizar fusiones y asociaciones. También es verdad que también es un empresariado relativamente muy nuevo, muchas de primera generación, donde al hacedor de la compañía le resulta muy difícil decir que las cosas no se hacen como las ha hecho yo toda la vida. Eso puede encajar más a lo mejor en empresas de segunda generación, de tercera generación, donde tienen otra formación y otra cultura, posiblemente sea más posible dentro de unos pocos años. Pero sí es verdad que tenemos un problema de tamaño de empresas. Estamos en un mercado global que cada vez va a serlo más a pesar de los pesares. O peor, vamos a ir a un mundo dual: Oriente, por un lado, y Occidente, por otro. El nuestro, que es Occidente, o si jugamos en Oriente también, va a ser un mercado de empresas grandes y potentes, con una capacidad de dominio del mercado importante.

P.–¿En qué sectores de Andalucía cree que puede haber más oportunidad de consolidación?

R. –En el primario sin duda alguna. Pienso que las cooperativas deberían dar un paso adelante, porque tienen un tamaño enorme, y convertirse en sociedades y a lo mejor fusionarse entre ellas. Podrían ser campeones mundiales. En el sector aeronáutico podríamos también dar el paso adelante y crear empresas más fuertes. Tenemos la costa más importante de España y no tenemos ningún grupo hotelero importante como tienen los mallorquines. Hay empresas muy dignas, pero que no tienen fuera del territorio andaluz o en ciertas zonas geográficas no tienen ninguna presencia. Si se fusionaran podrían coger tamaño como para plantearse salir fuera de España, igual que están haciendo los grupos mallorquines. Podríamos seguir repasando esto con los sectores de Andalucía, porque, en el fondo, nosotros no somos una empresa grande. Lo somos para Andalucía. Para ser una empresa respetable en el mercado nacional, de verdad de las grandes, tendríamos que estar en 3.500 millones de facturación.

P.–Cerrando el círculo por donde empezamos, ser una compañía con un negocio de mil millones es algo que, entre las grandes andaluzas, empieza a ser habitual. El ejercicio pasado, Azvi; en este, Persán; Ayesa está muy cerca de 900 millones… ésa es la línea, ¿no?

R.–Eso debe ser. Tendríamos que estar pensando en que se incorporasen muchas más. Si miras el mapa, todo lo que ha citado es Sevilla. Si quita Almería y las cooperativas agrícolas, sólo ocurre en Sevilla. Mientras en cualquier polígono industrial de Madrid o Barcelona hay siete u ocho empresas de este tamaño. Tenemos muchas empresas, pero muy pequeñas. Sólo con empresas grandes podremos tener gente bien preparada y atada a la tierra. Somos una fábrica de cabezas buenas, pero las exportamos a todas porque no hay empresas para que se queden aquí.